Erste 100 Tage als Führungskraft: 10 Anfängerfehler die du vermeiden solltest
- Doris Lindner
- 13. Apr.
- 12 Min. Lesezeit
Aktualisiert: vor 4 Tagen
Die ersten 100 Tage als Führungskraft sind der Moment, in dem Fachkompetenz allein nicht mehr reicht - und viele neue Führungskräfte im technischen Mittelstand genau das schmerzlich merken.
Jetzt geht es zusätzlich um Gespräche, Entscheidungen, Konflikte, Erwartungen, Verantwortung und Vertrauen. Genau an dieser Stelle machen viele neue Führungskräfte im technischen Mittelstand typische Fehler - nicht, weil sie ungeeignet wären, sondern weil sie mit den Erfolgsrezepten der Fachrolle in eine neue Rolle starten.
Das Problem: Was Dich als Fachkraft stark gemacht hat, kann Dich als Führungskraft ausbremsen.
Wenn du neu in deiner Führungsrolle bist, brauchst du jetzt anderes Handwerkszeug
In diesem Artikel zeige ich Dir die häufigsten Anfängerfehler, warum sie entstehen und was Du stattdessen tun kannst.
Wichtig vorweg: Führung ist kein Talenttest. Führung ist ein Handwerk.
Wenn du noch überlegst, ob Führung überhaupt dein Weg ist, lies hier weiter:
Das Wichtigste in Kürze
In den ersten 100 Tagen reicht Fachkompetenz allein nicht mehr: Du musst Erwartungen klären, Verantwortung verteilen, Entscheidungen treffen und Gespräche führen.
Führung ist ein Handwerk. Ohne bewusste Lernschleifen im Alltag wiederholen sich typische Startfehler.
Häufige Fehler: Du wirst zum Flaschenhals, sagst zu oft Ja, reagierst auf Unsicherheit mit Über-Absicherung oder Überkompensation, klärst Rolle und Erwartungen nicht klar und pendelst zwischen Kumpelmodus und Härte.
Vertrauen ist ein Leistungsfaktor: Es senkt Abstimmungsaufwand, macht Delegation möglich und sorgt dafür, dass Probleme früher angesprochen werden.
Konflikte und schwierige Gespräche sollten früh und konkret geführt werden (Wahrnehmung – Wirkung – Wunsch – nächster Schritt).
Entscheidungen nicht vertagen: Prüfe auch die Kosten der Nicht-Entscheidung.
Veränderungen gelingen besser, wenn Umsetzende früh beteiligt werden und Wertschätzung sichtbar ist.
Mini-Routine: wöchentliche Reflexion, feste 1:1s, ein schwieriges Gespräch pro Woche aktiv angehen.
Inhaltsangabe
Warum neue Führungskräfte oft stolpern
Führungshandwerk lernen: der unterschätzte Hebel
Die häufigsten Anfängerfehler neuer Führungskräfte
Kontextfallen im KMU-Alltag (verstärken viele Fehler)
Was viele neue Führungskräfte entlastet
Deine Mini-Routine für die ersten 100 Tage als Führungskraft
Warum neue Führungskräfte oft stolpern
Die meisten Fehler entstehen nicht aus schlechter Absicht, sondern aus einer Mischung aus:
Leistungsdruck („Ich muss zeigen, dass die Beförderung richtig war“)
Rollenwechsel (von Kolleg:in zu Führungskraft)
fehlendem Handwerkszeug im Alltag
hoher operativer Last im KMU
Viele Unternehmen befördern gute Fachkräfte und hoffen dann, dass Führung „irgendwie mitwächst“. Genau das ist ein Risiko – für die Führungskraft, das Team und die Zusammenarbeit.
Führungshandwerk lernen: der unterschätzte Hebel
Ein Muster steckt hinter vielen Fehlern in diesem Artikel: Führung wird in vielen Unternehmen wie eine Nebenaufgabe behandelt.
Du wirst befördert, weil Du fachlich stark bist – und dann heißt es sinngemäß: „Du wächst da schon rein.“ Oft ohne klares Onboarding in Führung, ohne Austausch, ohne Lernschleifen.
Das ist kein Vorwurf an Dich. Aber es hat eine Konsequenz: Du wirst an Führung gemessen, auch wenn Dir niemand gezeigt hat, wie das Handwerk geht.
Darum ist dieser Punkt so wichtig:
Führung ist kein Talent, sondern ein Handwerk.
Führung ist kein Extra - sie ist dein Job.
Veränderung entsteht nicht im Training, sondern danach.
Führung ist kein Talent, sondern entwickelbar - wie das konkret aussieht, zeige ich hier:
Kurzübersicht der 10 häufigsten Fehler in den ersten 100 Tagen als Führungskraft: (1) Flaschenhals bleiben — Lösung: Übergabe statt Kontrolle mit Ergebnisstandard und Check-in. (2) Zu oft Ja sagen — Lösung: Führungszeit blocken und ruhiges Nein üben. (3) Unsicherheit falsch managen — Lösung: erst verstehen, dann Testentscheidung treffen. (4) Rolle und Erwartungen nicht klären — Lösung: Rahmen und Grenzen früh benennen. (5) Kumpelmodus vs. Härte — Lösung: konsistenten Führungsrahmen entwickeln. (6) Vertrauen zu spät aufbauen — Lösung: 1:1 ab Woche 1 und Anerkennung konkret aussprechen. (7) Konflikte aufschieben — Lösung: Wahrnehmung–Wirkung–Wunsch–nächster Schritt. (8) Entscheidungen vertagen — Lösung: auch die Kosten der Nicht-Entscheidung mitdenken. (9) Veränderung zu spät gemeinsam denken — Lösung: Umsetzende früh einbinden, Pilot starten. (10) Keine Unterstützung organisieren — Lösung: Austausch, Mentoring oder Coaching als Lernbeschleuniger nutzen.
Die häufigsten Anfängerfehler neuer Führungskräfte
Hinweis: Das sind keine starren Phasenfehler. Viele beginnen früh und wirken über Monate hinweg.
1) Du arbeitest weiter wie die beste Fachkraft - und wirst zum Flaschenhals
Woran Du es erkennst:
Viel läuft erst weiter, wenn Du draufgeschaut hast. Freigaben, Detailentscheidungen und Qualitätschecks landen bei Dir.
Warum das passiert:
Fachlich eingreifen fühlt sich sicher an. Führung (klären, delegieren, Gespräche führen) ist anfangs oft weniger greifbar.
Was das auslöst:
Wartezeiten, Rückfragen, weniger Eigenverantwortung - und bei Dir Überlastung.
Was Du stattdessen tun solltest:
Mach aus Kontrolle eine klare Übergabe:
Ergebnis und Qualitätsmaßstab klären
Entscheidungsspielraum benennen
Check-in vereinbaren
Ergebnis besprechen statt alles vorab zu prüfen
Merksatz: Ich muss nicht alles selbst machen. Ich muss dafür sorgen, dass es gut gemacht wird.
2) Du sagst zu oft Ja - und behandelst Überlastung wie ein normales Startsymptom
Woran Du es erkennst:
Dein Kalender gehört anderen. Du arbeitest ohne echte Pausen und reagierst zunehmend nur noch auf das Dringende.
Warum das passiert:
Viele versuchen, Fachrolle und Führungsrolle gleichzeitig in voller Intensität weiterzuführen - und trauen sich am Anfang nicht, Grenzen zu setzen.
Was das auslöst:
Weniger Klarheit, weniger Geduld, mehr Reaktivität. Du nimmst Dinge an Dich, die nicht bei Dir liegen.
Was Du stattdessen tun solltest:
Plane bewusst Führungszeit, Fokuszeiten und Erholung ein – und übe ein klares, ruhiges Nein.
3) Du reagierst auf Unsicherheit mit Über-Absicherung oder Überkompensation
Kurzübersicht der zwei Reaktionsmuster auf Unsicherheit in neuer Führungsrolle: Über-Absicherung zeigt sich in mehrfachem Prüfen, Rückversicherung holen und aufgeschobenen Entscheidungen — das Risiko ist ein Flaschenhals und steigende Lernkurve. Der Gegenschritt: Testentscheidung plus Check-in statt Dauersicherung. Überkompensation zeigt sich in schnellem Positionieren, viel Senden und wenig Fragen — das Risiko sind Distanz und weniger Offenheit im Team. Der Gegenschritt: erst 2–3 Verständnisfragen stellen, dann positionieren.
Woran Du es erkennst:
Du siehst häufig zwei Varianten (manchmal im Wechsel):
Überkompensation („dicke Hose“): viel senden, wenig fragen
Über-Absicherung: alles mehrfach prüfen, Rückversicherung holen, Entscheidungen schieben
Warum das passiert:
Unsicherheit ist am Start normal. Problematisch wird sie, wenn sie Deine Wirkung oder Deine Entscheidungen steuert.
Was das auslöst:
Entweder Distanz und Reibung (bei Überkompensation) oder Langsamkeit und Flaschenhals (bei Über-Absicherung).
Was Du stattdessen tun solltest:
Nutze eine sichtbare Lernhaltung:
erst verstehen, dann positionieren
kleine, überprüfbare Entscheidungen treffen
Feedback auf Wirkung holen, nicht auf Image
4) Du klärst Deine Führungsrolle nicht bewusst - und führst aus impliziten Erwartungen
Woran Du es erkennst:
Du ärgerst Dich über „fehlendes Mitdenken“ oder „zu wenig Verantwortung“, ohne diese Erwartungen klar besprochen zu haben.
Warum das passiert:
Viele führen aus dem Bauch. Das ist normal. Schwierig wird es, wenn implizite Erwartungen wie selbstverständliche Regeln behandelt werden.
Was das auslöst:
Missverständnisse, Unklarheit und das Gefühl von Unfairness.
Was Du stattdessen tun solltest:
Klär Deine Führungsrolle früh - idealerweise vor Start, spätestens in den ersten Tagen - und mach sie sichtbar:
Was ist Dir wichtig?
Was erwartest Du in Kommunikation und Zusammenarbeit?
Was dürfen Mitarbeitende von Dir erwarten?
Wo sind Deine Grenzen?
Welche Erwartungen tatsächlich auf dich wirken, habe ich hier strukturiert zusammengefasst:
Was Forschung zum Zusammenhang von Kommunikation und Führungserfolg zeigt:
5) Du pendelst zwischen Kumpelmodus und Härte
Woran Du es erkennst:
Du weichst unangenehmen Themen aus - oder wirst plötzlich hart im Ton, um Autorität zu zeigen.
Warum das passiert:
Der Rollenwechsel ist innerlich noch nicht geklärt. Unter Druck greifen viele auf Verhaltensweisen zurück, die „nach Führung aussehen“.
Was das auslöst:
Das Team weiß nicht, woran es ist. Grenzen werden getestet oder Menschen ziehen sich zurück.
Was Du stattdessen tun solltest:
Definiere Deinen Führungsrahmen sichtbar: Wie triffst Du Entscheidungen? Wie sprichst Du Probleme an? Was ist verhandelbar - und was nicht?
6) Du baust Vertrauen zu spät auf
Woran Du es erkennst:
Kaum echte 1:1-Gespräche. Viel Abstimmung, aber wenig Beziehung. Probleme kommen spät zu Dir.
Warum das passiert:
Operativer Sog und die Annahme, Vertrauen entstehe schon „nebenbei“.
Warum Vertrauen so wichtig ist:
Vertrauen ist kein Wohlfühlthema, sondern ein Leistungsfaktor: Es senkt Abstimmungsaufwand, erhöht Offenheit, macht Delegation möglich und stabilisiert Zusammenarbeit unter Druck.
Was Du stattdessen tun solltest:
Setz früh 1:1s auf - nicht als Pflichttermin, sondern als Führungsinstrument. Frage nach Arbeitsfähigkeit, Erwartungen und Hindernissen.
Und: Mach gute Arbeit sichtbar. Anerkennung ist ein Vertrauenssignal.
Benenne Beiträge konkret („Dein Hinweis hat uns X erspart“).
Mach Wirkung sichtbar („Dadurch sind wir schneller/sauberer/stabiler geworden“).
Sag es nicht nur im Kopf – sag es so, dass es ankommt.
Wenn du wissen willst, wie dein Team deine Führung wirklich erlebt, gibt dir das Führungsprofil 360° strukturiertes Feedback aus allen Perspektiven - anonym, konkret und als Ausgangspunkt für echte Entwicklung.
Vertrauen entsteht nicht zufällig, sondern durch Führungshandeln im Alltag:
Wie du Gespräche führst, entscheidet über Wirkung. Hier findest du die systematische Grundlage:
7) Du schiebst Konflikte und schwierige Gespräche auf
Woran Du es erkennst:
Du hoffst, dass sich Themen „von selbst“ lösen, oder sprichst Probleme nur allgemein im Team statt konkret mit der betroffenen Person.
Warum das passiert:
Konfliktgespräche kosten Kraft. Gerade am Anfang ist die Angst groß, Beziehung zu beschädigen.
Was das auslöst:
Probleme werden größer. Engagierte Mitarbeitende erleben fehlende Konsequenz.
Was Du stattdessen tun solltest:
Sprich früher. Kürzer. Konkreter.
Gute Struktur (bekannt als Wahrnehmung – Wirkung – Wunsch – nächster Schritt):
Wahrnehmung: Was habe ich konkret beobachtet?
Wirkung: Was löst das aus?
Wunsch: Was brauche ich stattdessen?
Nächster Schritt: Was vereinbaren wir bis wann?
Wie du kritisches Feedback klar und respektvoll formulierst, zeige ich hier:
8) Du vertagst schwierige Entscheidungen zu lange
Woran Du es erkennst:
Dasselbe Thema taucht immer wieder auf. Du sammelst weiter Informationen, obwohl die Richtung klar ist.
Warum das passiert:
Viele verwechseln Sorgfalt mit Aufschub - aus Angst, falsch zu liegen.
Was das auslöst:
Unsicherheit, Reibung und Zeitverlust. Häufig entstehen dann informelle Nebenentscheidungen im Team.
Was Du stattdessen tun solltest:
Trenne drei Fragen:
Was muss heute entschieden werden?
Was kann ich als Testentscheidung treffen und später nachsteuern?
Was passiert, wenn ich bis Zeitpunkt X nicht entscheide?
9) Du nimmst Mitarbeitende bei Veränderungen zu spät mit
Woran Du es erkennst:
Die Lösung ist logisch - aber im Alltag wird sie umgangen, nur halb genutzt oder still blockiert.
Warum das passiert:
Du denkst sauber in Prozessen, beziehst aber die Menschen zu spät ein, die die Veränderung später umsetzen müssen.
Was das auslöst:
Widerstand, Schattenprozesse und eine unnötig zähe Umsetzung.
Was Du stattdessen tun solltest:
Mitnahme beginnt vor der Entscheidung.
Hole 2–3 Schlüsselpersonen aus der Umsetzung früh dazu
Frage: „Wo wird das im Alltag brechen?“
Starte klein (Pilot), verbessere, dann skaliere
Mach klar, was verhandelbar ist – und was nicht
Praxisbeispiel:
Ich habe als Projektleiterin einen neuen Vertriebs-Workflow eingeführt - technisch sauber, logisch aufgebaut, aber die Vertriebsmitarbeitenden zu spät eingebunden.
Ergebnis: Das System wurde verweigert. Nicht, weil die Idee schlecht war, sondern weil die Alltagserfahrung der Umsetzenden zu spät einfloss und weil sie sich nicht ernst genommen und nicht mitgenommen fühlten.
Die fachliche Logik erklärt das Was. Wertschätzung entscheidet oft über das Ob.
10) Du suchst Dir keine Unterstützung - und verlängerst damit Deine Lernschleifen
Woran Du es erkennst:
Du trägst vieles allein, grübelst viel und wiederholst Muster, obwohl Du merkst, dass sie nicht funktionieren.
Warum das passiert:
Viele halten Unterstützung holen nach einer Beförderung für ein Schwächesignal.
Was das auslöst:
Fehler bleiben länger unbemerkt, Entscheidungen dauern länger und der Druck steigt.
Was Du stattdessen tun solltest:
Organisiere früh eine Form von Reflexion, die zu Dir passt:
Austausch mit anderen Führungskräften
Mentoring
Coaching
Fallbesprechung
Feedback auf Deine Führung
Regelmäßige Reflexion verkürzt nicht nur Lernschleifen. Sie hilft Dir auch, realistische Erwartungen an Dich selbst zu entwickeln und Deine eigene Leistung besser einzuordnen.
Wer seine eigenen Muster nicht kennt, führt reaktiv - hier findest du konkrete Reflexionsfragen:
Welche Form der Unterstützung sinnvoll ist, hängt vom Ziel ab - hier findest du die Unterschiede:
Wenn du Führung systematisch lernen willst - nicht punktuell, sondern mit echten Transferschleifen in den Alltag - ist das Entwicklungsprogramm für Führungskräfte genau dafür gemacht.
Unterstützung von außen muss nicht groß anfangen. Manchmal reicht ein einziges Gespräch mit jemandem, der deinen Kontext kennt und den Blick von außen mitbringt - bevor sich Muster festigen.
👉 Das Leadership Spotlight ist genau dafür gemacht: drei Sessions, echte Situationen aus deinem Führungsalltag, kleine Gruppe. Ein niedrigschwelliger Einstieg - ohne großes Commitment.
Kontextfallen im KMU-Alltag (verstärken viele Fehler)
Das sind keine zusätzlichen Hauptfehler, sondern typische Verstärker.
Kontextfalle 1: Du willst zu schnell alles ändern - und versäumst es, die Menschen mitzunehmen
Viele Prozesse sind nicht zufällig entstanden. Auch wenn sie heute angepasst werden müssen, hängen daran Erfahrung, Leistung und oft viel Einsatz.
Wenn Du das ignorierst, wird Veränderung schnell als Abwertung erlebt - selbst bei guten sachlichen Gründen.
Merksatz: Wer Prozesse ändert, ohne die Geschichte dahinter zu würdigen, erntet Widerstand statt Mitwirkung.
Besser: Erst verstehen, warum es so aufgebaut wurde. Leistung anerkennen. Schlüsselpersonen früh einbeziehen.
Kontextfalle 2: Du klärst Auftrag, Ziele und Spielräume nicht sauber
Wenn Dir nicht klar ist, woran Dein Start gemessen wird, führst Du schnell ins Unklare – auch dann, wenn Du sehr engagiert bist.
Besser: Früh mit der eigenen Führungskraft klären:
Prioritäten
Erfolgskriterien
Entscheidungsspielräume
Rücksprachen
Was viele neue Führungskräfte entlastet
Wenn Du Dich in mehreren Punkten wiedererkennst: Das ist kein Beweis, dass Du „nicht für Führung gemacht“ bist.
Es zeigt eher, dass Du an einer Stelle bist, an der viele ohne Vorbereitung landen: mehr Verantwortung, mehr Erwartungen, mehr soziale Komplexität – aber oft kein klares Handwerkszeug.
Deshalb gilt: Führung ist kein Extra. Führung ist Dein Job. Und fehlende Führung kostet am Ende fast immer mehr als investierte Führungszeit.
Deine Mini-Routine für die ersten 100 Tage als Führungskraft
Führung entwickelt sich nicht im Seminar, sondern im Alltag. Diese drei Gewohnheiten helfen dir, dranzubleiben - ohne zusätzlichen Aufwand:
Wöchentliche Reflexion (15 Minuten, Freitagnachmittag): Was hat diese Woche gut funktioniert? Wo bin ich ins alte Muster gefallen? Was mache ich nächste Woche bewusst anders?
Feste 1:1s im Kalender: Einmal im Monat mit jedem Teammitglied - ohne Agenda, ohne Zeitdruck. Nur: Wie geht's dir wirklich? Was brauchst du von mir?
Ein schwieriges Gespräch pro Woche aktiv angehen: Nicht warten bis es eskaliert. Kleiner, früher, konkreter. Wahrnehmung - Wirkung - Wunsch - nächster Schritt.
Das sind keine zusätzlichen Aufgaben. Das ist Führung, die im Alltag passiert, statt obendrauf zu kommen.
Und nach den ersten 100 Tagen als Führungskraft?
Reflexionstermin im Kalender - einmal pro Quartal:
Blockiere dir einen festen Termin - nicht zum Grübeln, sondern zum bewussten Innehalten: Was hat sich in meiner Führung verändert? Wo wiederhole ich noch alte Muster? Was will ich im nächsten Quartal konkret anders machen?
Wer Reflexion plant, macht sie auch. Wer wartet, bis Zeit da ist, wartet meist lange.
👉 Wie du dabei gezielt vorgehst, erfährst du hier: Selbstreflexion für Führungskräfte
FAQ: Die ersten 100 Tage als Führungskraft
Was sollte ich in den ersten 100 Tagen als Führungskraft konkret tun?
Zuhören vor Verändern, Erwartungen klären — nach oben und nach unten — und Vertrauen durch Verlässlichkeit aufbauen. Dazu: 1:1-Gespräche ab Woche 1, eine Mini-Reflexionsroutine einführen und mindestens ein schwieriges Gespräch pro Woche aktiv angehen statt aufschieben.
Was sind die häufigsten Fehler in den ersten 100 Tagen als Führungskraft?
Meist sind es Flaschenhals-Verhalten (zu viel selbst machen), fehlende Erwartungsklärung, zu später Vertrauensaufbau, aufgeschobene Konflikte und Entscheidungen – und: zu schnell alles ändern, ohne die Mitarbeitenden mitzunehmen.
Was sind die wichtigsten Prioritäten in den ersten 100 Tagen als Führungskraft?
In den ersten 100 Tagen als Führungskraft sind fünf Dinge entscheidend: Erwartungen mit der Geschäftsführung klären, früh 1:1-Gespräche mit dem Team aufbauen, Flaschenhals-Verhalten bewusst vermeiden durch echte Delegation, schwierige Gespräche früh und konkret führen - und sich Unterstützung organisieren statt alles alleine durchdenken.
Wie baue ich als neue Führungskraft schnell Vertrauen auf?
Mit 1:1-Gesprächen ab Woche 1, Verlässlichkeit in kleinen Zusagen und klaren Erwartungen. Und indem du gute Arbeit sichtbar würdigst – konkret, nicht allgemein.
Was gehört in die ersten 1:1-Gespräche mit dem Team?
Drei Themen reichen: Arbeitsfähigkeit (was blockiert?), Erwartungen (was brauchst du von mir?) und Vertrauen (was ist dir wichtig in der Zusammenarbeit?).
Wie schaffe ich den Rollenwechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten?
Mach deine Rolle explizit: Rahmen, Entscheidungen, Grenzen. Nicht „Kumpel oder Chef spielen“, sondern konsistent führen – freundlich, klar, verlässlich.
Wie delegiere ich, ohne dass die Qualität leidet?
Delegation klappt, wenn du Ergebnisstandard, Entscheidungsspielraum und Check-in vereinbarst. Du führst am Ergebnis – nicht über Dauer-Kontrolle im Prozess.
Wie spreche ich Konflikte früh an, ohne zu eskalieren?
Kurz, konkret, zeitnah. Nutze Wahrnehmung – Wirkung – Wunsch – nächster Schritt und vereinbare einen Check-in.
Warum scheitern Veränderungen trotz guter fachlicher Logik?
Weil Beteiligung, Wertschätzung und Umsetzungsrealität fehlen. Die fachliche Logik erklärt das Was. Wertschätzung entscheidet oft über das Ob.
Brauche ich als neue Führungskraft Coaching oder Mentoring?
Nicht als „Reparatur“, sondern als Lernbeschleuniger. Reflexion verkürzt Lernschleifen, senkt Druck und hilft dir, deine eigene Leistung realistischer einzuordnen.
Fazit
Die ersten 100 Tage als Führungskraft entscheiden nicht alles. Aber sie prägen, welches Muster sich bei Dir einschleift:
Aktionismus oder Analyse
Kontrolle oder Führung
Aufschub oder Klarheit
Alleingang oder Lernschleife
Du musst nicht perfekt starten. Aber wenn Du in den ersten 100 Tagen als Führungskraft die Punkte aus diesem Artikel bewusst angehst, kannst Du Dir und Deinem Team sehr viel Ärger, Reibung und unnötige Konflikte sparen – und gemeinsam einen Start hinlegen, der trägt.
Denn gute Fachkräfte werden nicht automatisch gute Führungskräfte.
Aber sie können es werden – wenn sie Führung als Handwerk lernen.
Neue Führungskräfte müssen diese ersten Monate nicht alleine navigieren. Wie gezielte Begleitung von Anfang an aussehen kann:
Wenn du merkst: Ich will das nicht alleine durchdenken, dann ist das Leadership Spotlight der richtige nächste Schritt. Drei Sessions, echte Situationen aus deinem Führungsalltag, eine kleine Gruppe von maximal fünf Führungskräften. Kein großes Programm, sondern ein konkreter Einstieg in deine neue Rolle.
👉 Mehr zum Leadership Spotlight
Oder du willst erstmal kurz sprechen:
🎯 Für Führung, die wirkt - und Teams, die bleiben.
Deine Doris von Your Business Coach
Autorin:
Doris Lindner ist dvct-zertifizierte systemische Coach und arbeitet seit 2006 mit Führungskräften im technischen Mittelstand. Sie war sechs Jahre in leitender Funktion tätig und Teil des Führungskreises eines Unternehmens mit über 500 Mitarbeitenden.
Heute konzipiert und führt sie Entwicklungsprogramme für Führungskräfte in KMU (50–1000 MA) durch - mit 360°-Feedback, Coaching und strukturierter Transferbegleitung. Zusammenarbeit u. a. mit Cubia AG und Hans-Seidel-Stiftung.
Im Blog schreibt sie über Mitarbeiterbindung, Führungskompetenz, Kommunikation und Anforderungen an Führung im Mittelstand.
