RAUS-Modell: Praxisbeispiele für wirksame Entwicklungsgespräche
- Doris Lindner
- 18. Nov.
- 7 Min. Lesezeit
Aktualisiert: vor 2 Tagen
Viele Feedback-Gespräche führen zu wenig - außer Frust. Tipps werden gehört, aber nicht umgesetzt. Kritik wird geschluckt, aber nicht verändert. Warum? Weil oft die entscheidende Komponente fehlt: eine Lösung, die wirklich zum Mitarbeitenden passt.
Genau hier setzt das RAUS-Modell an, eine von mir entwickelte Gesprächsstruktur, die Feedback und Feedforward nicht nur kombiniert, sondern um einen lösungsorientierten Baustein ergänzt. Statt „Chef-Vorgaben“ entsteht ein gemeinsamer Weg, den der Mitarbeitende selbst mitgestaltet.
In diesem Beitrag zeige ich dir anhand konkreter Praxisbeispiele, wie du RAUS im Führungsalltag anwendest - kurz und knapp bei kleinen Themen, ausführlich bei komplexen Situationen. Damit Entwicklung nicht nur ein Wunsch bleibt, sondern wirklich passiert.
Inhaltsangabe
Wenn jemand im Meeting ständig andere unterbricht
Wenn Aufgaben immer wieder zu spät kommen – und andere ausbremsen
Wenn jemand Absprachen nicht einhält - und damit Spannungen im Team erzeugt
Wenn sich Mitarbeitende im hybriden Arbeiten ausklinken
Wenn wichtige Entscheidungen ohne Rücksprache getroffen werden
Wann RAUS-Kurzversion – wann ausführlich?
Was ist das RAUS-Modell?
Bevor wir in die Praxis eintauchen, hier nochmal kurz zur Erinnerung, worum es beim RAUS-Modell geht:
👉 Du willst tiefer ins Modell einsteigen? Dann lies hier, wie das RAUS-Modell Feedback und Feedforward ergänzt Feedback, Feedforward - warum beides oft scheitert (und wie du es besser machst)
👉 Du suchst Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Feedback und Feedforward? Dann findest du hier meinen Beitrag zu Feedforward vs. Feedback.
👉 Du willst Feedbackgespräche strukturiert aufbauen? Lies: Feedback als Führungsinstrument
Wenn jemand im Meeting ständig andere unterbricht
Situation: Eine erfahrene Mitarbeiterin fällt in Meetings regelmäßig dadurch auf, dass sie andere unterbricht und Diskussionen dominiert. Das Team wirkt zunehmend genervt, ohne dass jemand offen etwas sagt.
Rückblick (R): „Mir ist in den letzten drei Projektbesprechungen aufgefallen, dass du Kolleg:innen öfter unterbrichst, wenn sie gerade ihre Punkte ausführen. Das führt dazu, dass sich manche zurückziehen und Themen doppelt diskutiert werden.“
Ausrichtung (A): „Für die nächsten Meetings ist mir wichtig, dass alle zu Wort kommen. Mein Ziel ist, dass wir Beiträge ausreden lassen und du deine Punkte gesammelt einbringst.“
Umsetzung (U): „Welche Idee hast du, wie du das für dich gut hinbekommen kannst?“ - „Ich könnte mir meine Einwände notieren und erst einbringen, wenn der andere fertig ist.“ - „Ich könnte mich zwingen, erst drei Stichworte aufzuschreiben, bevor ich reingehe.“
Support (S): „Was brauchst du von mir? Soll ich dir ein Zeichen geben, wenn du wieder früher reingehst?“ - „Ja, ein kurzes Handzeichen würde helfen.“
Follow-up: „Lass uns nach dem nächsten Meeting zwei Minuten draufschauen, wie es für dich war.“
Wenn Aufgaben immer wieder zu spät kommen - und andere ausbremsen
Situation: Eine Projektmanagerin liefert wiederholt Aufgaben verspätet ab. Sie arbeitet gewissenhaft, aber verliert sich in Details. Das bringt andere Teams in Zeitverzug.
Rückblick (R): „Mir ist aufgefallen, dass deine Teilaufgaben in den letzten beiden Sprints jeweils zwei bis drei Tage später kamen als geplant. Das hat dazu geführt, dass das Testteam Leerlauf hatte.“
Ausrichtung (A): „Mir ist wichtig, dass wir bei Abweichungen frühzeitig reden, statt dass es hinten raus klemmt. Ziel ist, dass das Testteam nicht mehr warten muss.“
Umsetzung (U): „Was könntest du tun, um rechtzeitig zu signalisieren, wenn sich etwas verschiebt?“ - „Ich blocke mir einen Slot zur Klärung mit dem Produktmanagement.“ - „Ich melde Änderungen direkt als Change an.“
Support (S): „Was brauchst du von mir?“ - „Hilf mir, im Weekly gemeinsam zu priorisieren.“
Follow-up: „Wir nehmen deine Punkte ins Weekly ich frage gezielt nach Fortschritt und Hindernissen.“
Wenn jemand Absprachen nicht einhält - und damit Spannungen im Team erzeugt
Situation: Ein erfahrener Mitarbeiter sagt in Meetings oft zu („Mach ich!“), hält sich dann aber nicht an Vereinbarungen. Das Team verliert Vertrauen, es kommt zu Reibungsverlusten.
Rückblick (R): „Mir ist aufgefallen, dass du bei den letzten beiden Meetings Aufgaben übernommen hast, die dann nicht umgesetzt wurden. Das führt dazu, dass andere sich darauf verlassen und ins Leere laufen.“
Ausrichtung (A): „Ich wünsche mir, dass Vereinbarungen verbindlich werden. Wenn du merkst, dass etwas nicht klappt, erwarte ich eine Rückmeldung - lieber früh als spät.“
Umsetzung (U): „Was brauchst du, um solche Absprachen künftig verbindlich zu machen?“ - „Ich könnte mir gleich nach dem Meeting 10 Minuten blocken, um meine Aufgaben konkret einzuplanen.“ - „Ich melde sofort zurück, wenn ich merke, dass ich etwas nicht schaffen werde.“
Support (S): „Was brauchst du von mir, damit das gelingt?“ - „Frag mich bitte nach dem Meeting direkt, ob alles klar ist. Das hilft mir, den Fokus zu halten.“
Follow-up: „Ich hake in der nächsten Woche nach, wie es mit den Aufgaben lief und ob die Rückmeldung funktioniert hat.
Wenn sich Mitarbeitende im hybriden Arbeiten ausklinken
Situation: Eine Mitarbeiterin im Homeoffice meldet sich kaum zu Wort, bringt weniger Ideen ein als früher und wirkt weniger präsent. Im Team wird das zunehmend als „Desinteresse“ wahrgenommen.
Rückblick (R): „Mir ist aufgefallen, dass du dich in den letzten drei virtuellen Meetings kaum eingebracht hast. Das wirkt auf mich, als wärst du gedanklich nicht dabei.“
Ausrichtung (A): „Mir ist wichtig, dass alle gleich präsent sind - unabhängig vom Arbeitsort. Ziel ist, dass du mit deinen Ideen wieder sichtbar wirst.“
Umsetzung (U): „Welche Ideen hast du, um im nächsten Online-Meeting aktiver zu sein?“ – „Ich könnte mir zwei Beiträge vorab überlegen.“ - „Ich schalte die Kamera bewusst ein und melde mich gezielt bei Diskussionen.“
Support (S): „Was brauchst du von mir?“ - „Vielleicht eine klare Ansage, wann ich besonders gefordert bin, z. B. bei bestimmten Themen.“
Follow-up: „Ich achte im nächsten hybriden Meeting darauf und gebe dir Feedback, wie es rüberkam.
Wenn wichtige Entscheidungen ohne Rücksprache getroffen werden
Situation: Ein erfahrener Projektleiter trifft im Projektmanagement regelmäßig Entscheidungen, ohne sie mit dir oder dem Team abzustimmen. Das führt zu Friktionen mit anderen Abteilungen.
Rückblick (R): „Mir ist aufgefallen, dass du in der letzten Woche zwei größere technische Entscheidungen allein getroffen hast. Das hat dazu geführt, dass die Qualitätssicherung spät eingebunden wurde und Änderungsaufwand entstand.“
Ausrichtung (A): „Mir ist wichtig, dass wir bei wesentlichen Entscheidungen frühzeitig im Austausch sind. Ziel ist, dass du selbstständig bleibst - mit der nötigen Abstimmung bei kritischen Themen.“
Umsetzung (U): „Wie könntest du das gut umsetzen, ohne dass du das Gefühl hast, ausgebremst zu werden?“ - „Ich definiere für mich eine Liste von Entscheidungskategorien, bei denen ich dich proaktiv einbeziehe.“ - „Ich stelle eine kurze Rückfrage im Chat, wenn ich mir nicht sicher bin, ob das Thema kritisch ist.“
Support (S): „Was brauchst du von mir?“ - „Signalisiere mir klar, welche Themen dir besonders wichtig sind.“
Follow-up: „Ich frage in zwei Wochen nach, ob deine Kategorie-Liste greift und ob es Stolperstellen gab.“
Wann RAUS-Kurzversion - wann ausführlich?
Die Kurzversion eignet sich, wenn …
es um ein klar begrenztes Verhalten geht (z. B. Zuspätkommen, Tonfall, Tagesstruktur)
du nur wenig Zeit hast, aber ein Thema direkt adressieren willst
du dein Gegenüber nicht überfordern willst, sondern einen Impuls setzen möchtest
Die ausführliche Version braucht es, wenn …
das Thema komplex oder emotional aufgeladen ist
eine Verhaltensänderung länger nicht gelungen ist
strukturelle Hindernisse oder Teamdynamiken im Spiel sind
du eine Entwicklung initiieren willst, nicht nur ein Verhalten korrigieren
💡 Tipp: Lieber häufiger kurz RAUS anwenden als nie. Die Haltung zählt: lösungsorientiert, klar, im Dialog.
Fazit: Was bleibt vom RAUS-Modell im Alltag?
Das RAUS-Modell bietet dir eine Struktur, mit der du echte Entwicklungsgespräche führst - nicht nur Feedback verteilst. Die vier Schritte helfen dir, nicht nur zu analysieren, sondern in die Lösung zu kommen. Gleichzeitig wirst du als Führungskraft beweglicher:
Du bereitest dich vor - aber bleibst offen für die Perspektive deines Gegenübers. Oft zeigt sich im Gespräch, dass dein Mitarbeitender eine Idee hat, auf die du selbst nicht gekommen wärst, eine Lösung, die besser passt, realistischer ist, mehr Wirkung entfaltet.
Je öfter du RAUS nutzt, desto natürlicher wird es - für dich und dein Team.
FAQ - Häufige Fragen aus der Praxis
1. Was kann ich tun, wenn ein Mitarbeitender auf das RAUS-Gespräch defensiv reagiert?Bleib ruhig und einladend. Erkläre, dass es nicht um Vorwürfe, sondern um Entwicklung geht. Frag nach seiner Sicht auf die Situation („Wie erlebst du das?“), statt nur bei deiner Wahrnehmung zu bleiben. Oft sinkt die Abwehr, sobald der andere merkt, dass du ihn wirklich einbeziehst.
2. Wie bereite ich mich effizient auf ein RAUS-Gespräch vor?
Mach dir zu jedem Buchstaben Stichpunkte: Was ist die Beobachtung (R), was dein Zielbild (A), welche Fragen willst du zur Umsetzung stellen (U), und was bietest du an Support an (S)? Wichtig: Bleib flexibel. Es ist gut möglich – und sogar wahrscheinlich –, dass dein Mitarbeitender Perspektiven oder Infos einbringt, die du so noch nicht kanntest. Dann kann sich im Gespräch die Richtung ändern. RAUS lebt genau von diesem Dialog – nicht von einem starren Plan.
3. Gibt es typische Fehler, die ich bei der Umsetzung von RAUS vermeiden sollte?
Ja - z. B. zu viel reden, zu vage in der Ausrichtung bleiben oder keine Follow-ups vereinbaren. Auch wichtig: nicht erwarten, dass jeder sofort eigene Lösungen findet. Entwicklung ist ein Prozess. RAUS lebt davon, dass du dranbleibst.
4. Wie oft sollte ich RAUS-Gespräche im Teamalltag einbauen?
So oft wie nötig, nicht häufiger. Kurze RAUS-Impulse können regelmäßig helfen, z. B. im Weekly. Für ausführliche Gespräche wählst du gezielt Anlässe, bei denen Entwicklung statt reiner Korrektur im Fokus steht. Wichtig ist nicht die Menge, sondern die Qualität.
5. Was mache ich, wenn ein Mitarbeitender beim „Umsetzungs“-Teil keine Ideen hat?
Hilf mit Fragen wie: „Was hat in ähnlichen Situationen gut funktioniert?“ oder „Was wäre ein realistischer erster Schritt?“ Wenn das nicht reicht, kannst du Vorschläge machen, aber immer als Einladung („Ich hätte zwei Ideen? Darf ich dir die kurz schildern?“). Oft überraschen Mitarbeitende auch mit Lösungen, auf die du selbst nicht gekommen wärst - und genau das ist der Mehrwert: Sie passen besser zur Person und sind deshalb nachhaltiger.
Wenn du wissen willst, wie du das RAUS-Modell dauerhaft in deinem Führungsalltag verankern kannst, dann sieh dir mein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm an oder sprich mich direkt an. Ich begleite Unternehmen dabei, echte Entwicklungsgespräche zu führen - nicht nur kritische Rückmeldungen zu verteilen.
👉Mehr erfahren? Hier kannst du einen unverbindlichen Video-Call vereinbaren.
🎯 Für Führung, die wirkt - und Teams, die bleiben.
Deine Doris von Your Business Coach
Autorin:
Doris ist erfahrene Leadership-Trainerin und systemische Business Coach mit einem Herz für KMUs. Aufgewachsen in einem Familienunternehmen, weiß sie, wie entscheidend gute Führung für den Erfolg eines Teams ist.
Aus eigener Erfahrung als Führungskraft auf Bereichsleiterebene kennt sie die täglichen Herausforderungen von Führung - besonders in technischen Unternehmen. Sie hilft Führungskräften, Vertrauen aufzubauen, Mitarbeiter zu halten und echte Leadership-Skills zu entwickeln.
